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Cómo los prejuicios, la política y los egos prevalecen sobre una buena estrategia

Cómo los prejuicios, la política y los egos prevalecen sobre una buena estrategia
Fuente: www.mckinsey.com


Al crear una estrategia para su organización, existen muchos obstáculos. Es importante saber qué son y cómo evitarlos.

Peter Drucker dijo que "la cultura se come la estrategia para el desayuno". En ninguna parte es más evidente que en las reuniones para decidir las estrategias corporativas. En esas salas, reinan los egos y las agendas competitivas, los prejuicios y los juegos sociales. Eso es porque la estrategia no es lo único en juego. Empleos, incluso carreras, están en juego.

EMPIEZA CON LAS SESIONES COGNITIVAS ...

Hay muchos sesgos bien documentados, pero estos se encuentran entre los más peligrosos en la sala de estrategia.

Exceso de seguridad:

Los expertos se vuelven más seguros a medida que recopilan más datos, a pesar de que los datos adicionales podrían no hacer sus proyecciones más precisas. El exceso de confianza también se autorrefuerza. Lleva a las personas a ignorar la información contradictoria, lo que las hace más seguras, lo que las hace más propensas a ignorar información contradictoria. Nos convencemos de que tenemos una estrategia ganadora este año a pesar de que seguimos haciendo prácticamente lo que siempre hemos hecho.

Sesgo de confirmación:

Cuando reúnes a un grupo de personas con experiencias y objetivos compartidos, generalmente terminan diciéndose historias, generalmente favorables. Un estudio encontró, por ejemplo, que el 80% de los ejecutivos creen que su producto se destaca contra la competencia, pero solo el 8% de los clientes está de acuerdo.

Sesgo de supervivencia:

Este es uno de los procesos de estrategia que es particularmente propenso, porque solo vemos lo que sucedió, no lo que no sucedió. Podemos medir con precisión el comportamiento de los clientes que tenemos, pero ¿qué pasa con las voces silenciosas de los clientes que no tenemos?

Sesgo de atribución:

Este suele aparecer cuando se olvida un objetivo, con la culpa acumulada sobre la causa más conveniente disponible, por lo general algún evento puntual -temporal fuera de temporada, un corte de TI, etc.- a pesar de que ocurrencias excepcionales parecen ocurrir todos los años . Con el fracaso descartado como una externalidad, el equipo de gestión cierra filas y decide duplicar y restablecer el objetivo. "Perdimos un año, pero vamos a retomar el rumbo".

... AÑADIR LA DINÁMICA SOCIAL

Por más difícil que sea superar esos sesgos individuales, los problemas de agencia son los verdaderos torpedos de las estrategias. Están alimentados por la realidad de que los gerentes actúan en su propio interés, no solo en el de la empresa. ¿Les suena familiar?

Saco de arena:

"Solo voy a aceptar un plan que sé con certeza que puedo cumplir". Mi reputación está en juego, y no puedo arriesgarme a ser la única división que pierde el presupuesto ". Las personas a menudo tienen una actitud diferente frente al riesgo de lo que lo hace su empresa en general.

El juego corto:

"Alguien más estará dirigiendo esta división en tres años, de todos modos. Solo necesito aumentar el rendimiento durante los próximos años, obtener una buena bonificación y la próxima promoción, o tal vez ser atrapado por nuestro competidor ". Las motivaciones del ejecutivo no se alinean automáticamente con las de los propietarios.

Mi camino o tu problema:

"Conozco este negocio e industria mejor que el CEO y mejor que el consejo. Tendrán que creer lo que les digo. Si no obtengo los recursos que solicito, entonces existe mi excusa para no cumplir ". El ejecutivo de línea tiene conocimiento interno, y muchas veces el CEO y el directorio no tienen otra opción que aceptar su versión de la verdad. La participación en el mercado puede definirse favorablemente excluyendo las geografías o los segmentos en los que la unidad comercial del presentador es débil.

Yo soy mis números:

"Me juzgan por mis números, no por cómo paso mi tiempo. Voy a trabajar lo suficiente para alcanzar mis objetivos, pero no mucho más. "El supervisor de uno no puede observar directamente la calidad del esfuerzo, y los resultados pueden ser señales ruidosas. ¿Fueron esos pobres resultados un fracaso noble? ¿Fueron esos grandes resultados tontos?

Sin importar la motivación precisa, los ejecutivos usarán todo el poder social para mejorar las posibilidades de que su negocio tenga éxito. Entonces, ¿cómo superar estas dinámicas de sala de estrategia? Necesita un punto de referencia objetivo contra el cual medir las posibilidades de éxito de una estrategia propuesta.


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