Estrategias Digitales Ofensivas y Defensivas

6 estrategias digitales y por qué algunas funcionan mejor que otras

Fuente: Harvard Business Review

Jacques Bughin and Nicholas Van Zeebroeck

La tecnología digital ha estado dando tumbos en los mercados e interrumpiendo a las empresas durante más de dos décadas, pero a pesar de esa larga historia, los titulares todavía están luchando por implementar y realizar transformaciones digitales.

El primer desafío es la interrupción; la digitalización está permitiendo nuevos modelos disruptivos que compiten agresivamente con los modelos heredados, ejerciendo una presión material sobre los ingresos y el crecimiento de las ganancias de los incumbentes. Como los titulares luchan con sus propias estrategias digitales, nuestra investigación muestra que a menudo desencadenan una segunda ola de competencia, más cercana a la noción de imitación schumpeteriana donde los titulares comienzan a innovar, a veces agresivamente, contra la amenaza de que los participantes reduzcan aún más los ingresos y crecimiento de ganancias Estimamos que, en promedio, ambas oleadas de competencia digital eliminaron la mitad del crecimiento de los ingresos anuales y un tercio del crecimiento en las ganancias de los operadores tradicionales que no respondieron a lo digital.

El segundo desafío es que, incluso cuando las empresas inician transformaciones en respuesta a la competencia, los resultados a menudo son decepcionantes. Con base en nuestra reciente encuesta mundial de 2.000 empresas incumbentes en todas las principales industrias y países, estimamos que el rendimiento promedio de las iniciativas digitales vigentes está por debajo del 10%, apenas por encima del costo del capital. Además del promedio, sin embargo, también somos testigos en cada sector de una gran diferencia entre las empresas en términos de su capacidad para mantener el crecimiento y generar un retorno de sus inversiones digitales. El decil de mejores empresas logra un crecimiento en los ingresos que es ocho puntos porcentuales más alto que el promedio de la industria y un retorno de la inversión digital que es 10 veces mayor que el de las empresas del decil inferior.

Para comprender qué hacen de forma diferente estos proveedores, profundizamos en los datos y descubrimos el grado en que reorganizan su cartera de actividades (por ejemplo, vendiendo algunas actividades, comprando otras nuevas o reasignando materialmente inversiones entre las líneas comerciales restantes), así como a lo que se adaptan la posición en su cadena de valor de la industria fue muy importante, tanto para lograr un ROI digital más alto como para revertir la maldición digital de bajo crecimiento. 

Agrupamos empresas de dos maneras. Primero, basado en el nivel de audacia de su estrategia corporativa, medido por el grado de cambios anterior, y extendido a dos medidas de firme compromiso con los cambios radicales, por ejemplo, cómo están haciendo esos cambios a costa de canibalizar sus ingresos actuales y grupos de utilidades y cómo están dispuestos a invertir en tecnología digital. Cuanto mayor es la proporción de canibalismo y cuanto mayor es la inversión dedicada en comparación con los competidores / pares, más audaz es la estrategia; usando nuestra clasificación, encontramos cuatro grupos distintos. En particular, el 13% de las empresas forman parte del clúster más ofensivo (que llamamos "grande y audaz"), que está compuesto por empresas que adaptan más radicalmente la cartera e invierten significativamente más que sus pares, con una alta tasa de canibalización de los ingresos actuales. Promover, Está surgiendo un patrón claro: cuanto más audaz es la estrategia digital, más probabilidades hay de que la empresa tenga una transformación digital exitosa. En nuestro conjunto de datos, las estrategias empresariales audaces se asociaron con un rendimiento significativamente superior en todos los aspectos: crecimiento de los ingresos, crecimiento de la rentabilidad y retorno de la inversión digital. 

Luego clasificamos las empresas según la estrategia digital que estaban buscando. Para hacerlo, presentamos seis estrategias digitales. Los primeros tres son principalmente ofensivos, dirigidos a una nueva demanda, a un nuevo suministro o a nuevos modelos comerciales. Los otros tres son defensivos por naturaleza, ya que están destinados a mejorar lo que la empresa ya hace. 

Los seis tipos de estrategia digital 

Juego de plataforma: un tercio de las empresas se han involucrado hasta cierto punto en estrategias de plataforma, en un intento de redefinir la cadena de valor de su industria para que los clientes y proveedores puedan interactuar más directamente y beneficiarse de los efectos de red. Las plataformas tienen el poder de alterar radicalmente la distribución del valor en una cadena de valor. Accor, que está abriendo su plataforma de reserva en línea para hoteles independientes, ofrece un buen caso. 

Nueva oferta marginal: una fracción más pequeña de las empresas establecidas (13%) utilizaba tecnología digital para acceder a fuentes de suministro previamente inaccesibles a un costo marginal, a menudo, pero no siempre, en combinación con una plataforma de juego. Los ejemplos incluyen a los minoristas suecos H & M e Ikea, que ofrecen opciones de revendedor en línea para sus propios clientes , lo que les permite vender productos de marca usados ​​entre sí. 

Productos y servicios habilitados digitalmente: otras empresas, alrededor del 55%, usaban tecnología digital para crear nuevos productos o servicios con funciones digitales, generalmente para satisfacer la nueva demanda. Un ejemplo es el cepillo de dientes Oral-B de P & G con guía digital habilitada para Bluetooth. 

Redefinición y personalización: otro 60% de las empresas utilizan tecnología digital para reintegrar sus productos o servicios para servir mejor a sus clientes existentes. El muro de pago para contenido de noticias erigido por el New York Times donde las personas pueden personalizar listas de lectura y organizar el contenido que leen es un buen ejemplo. 

Canales de distribución digital: muchas empresas, casi el 60%, invierten en canales de distribución digital, en un intento por facilitar a los clientes el acceso a sus productos o servicios. 

Eficiencia en costos: casi la mitad de las empresas que observamos usaban tecnología digital para mejorar su eficiencia de costos, generalmente a través de la automatización o la reducción de costos. En una época donde la excelencia operacional es la norma, esta estrategia parece destinada a la supervivencia en lugar de crear una fuente de ventaja comparativa. 

Descubrimos que las empresas exitosas, especialmente aquellas con una estrategia corporativa audaz, tenían una mayor probabilidad de emplear una de las tres estrategias digitales ofensivas. Las transformaciones digitales exitosas están menos enfocadas en la eficiencia de costos y más centradas en nuevos productos o nuevos clientes. 

Para las empresas comprometidas con la transformación y la adaptación, la clave es asegurarse de que su estrategia realmente es transformacional y no sólo un conjunto de medidas de reducción de costos. Nuestros datos muestran que, aunque los atacantes digitales a menudo ingresan a los mercados con un modelo de negocios basado en plataforma, solo un puñado de titulares lo han hecho. En efecto, los titulares están perdiendo porque están jugando a la defensiva. Para las empresas que buscan evitar con éxito la interrupción digital, tienen que ofenderse.