Estrategia Modelo De Las 3c de kenichi Ohmae

Estrategia Modelo De Las 3c de kenichi Ohmae

Fuente:dimensionempresarial.com

Modelo de las 3c

El gurú japonés, famoso en temas de estrategia Kenichi Ohmae, nos plantea en su Modelo de las 3c , un estratega debe centrarse en tres factores dominantes para conseguir el éxito. En la construcción de cualquier estrategia de negocio se debe tener en cuenta tres factores muy importantes, estos factores son:

1. La corporación

2. El cliente y

3. La competencia

Para crear una ventaja competitiva sostenible, se debe integrar este triangulo estratégico de empresa, cliente y competencia.

A. Estrategias basadas en la corporación.

Ohmae nos plantea que se deben fijar estrategias que apunten a maximizar las fuerzas de la corporación, respecto a su competitividad en las áreas funcionales que son críticas para lograr el éxito de la industria, estas estrategias están dirigidas a:

Estrategia de selectividad y secuenciamiento, se trata de enfocarse en ganar posiciones expectantes en una función dominante, mejorando eventualmente aquellas funciones en las que el desempeño es mediocre, sin centrarse en liderar cada proceso para ganar.

Posibilidades de subcontratación de las operaciones de ensamblaje, cuando el factor salarial sea una decisión critica para la empresa, además de los costos involucrados en el aumento de la capacidad instalada, especialmente con una demanda fluctuante, esta posibilidad genera ventajas frente a una competencia lenta con una estructura de costos rígida, con implicaciones estratégicas muy importantes.

Mejorar la rentabilidad, utilizando tres estrategias básicas así:

1. Reducción de costos básicos con mayor eficacia que la competencia

2. Implementar mayor selectividad a:

Las ordenes que se acepten

Los productos que se ofrecen

Las funciones que se realicen

Esto significa elegir operaciones de alto impacto, de modo que cuando se eliminan otras operaciones, los costos operativos bajan más rápidamente que los beneficios provenientes de las ventas.

3. Compartir cierto proceso central con otros negocios de la corporación o a un con otras compañías. La experiencia indica que hay muchas situaciones en las cuales se comparten recursos, en unos o más procesos básicos de la comercialización, puede ser ventajoso.

B. Estrategias basadas en el cliente

Los clientes son la base de cualquier estrategia según Ohmae, no hay duda de que la primera preocupación de una corporación debe ser velar por los intereses de sus clientes, más que por la de sus accionistas o de otros terceros relacionados. A largo plazo, la corporación que esta genuinamente interesada en sus clientes, será a su vez interesante para sus accionistas.

La segmentación es recomendable, buscando:

Segmentación por grupo de clientes objetivo de consumo. Aquí la segmentación se hace en términos de diversas maneras que diversos clientes utilizan un producto. La costumbre de tomar café por ejemplo, alguna gente lo bebe para despertar o permanecer alerta, mientras que otras, ven el café como una manera de relajarse o sociabilizar.

Segmentación por cobertura. Este tipo de segmentación estratégica emerge normalmente de un estudio de la compensación de los costos de comercialización contra cobertura de mercado. Aparece siempre un punto de disminución de rentabilidad en la relación costos versus cobertura. La tarea de la corporación es por lo tanto es optimizar su gama de cobertura del mercado. Sea geográfico o por canal, de modo que su costo de comercialización sea ventajoso con respecto a su competencia.

Dividiendo el mercado en segmentos una vez más. En un mercado ferozmente competido, la corporación y sus competidores más cercanos probablemente atacaran el mercado de maneras similares, por lo tanto en el largo plazo, la eficacia de la segmentación estratégica inicial tendera a declinar. En tal situación es útil escoger a un grupo pequeño de los clientes claves y reexaminar cual es el que realmente se esta buscando.

C. estrategias basadas en la competencia.

Según Ohmae, estas estrategias se pueden construir observando fuentes posibles de la diferenciación en procesos de compras, diseño, ingeniería, ventas, mantenimiento, la forma de hacer esto es:

El poder de la imagen. Sony y Honda venden mas que sus competidores porque invirtieron mas fuertemente en relaciones publicas y publicidad manejando estos procesos mas cuidadosamente que sus competidores. Cuando el funcionamiento del producto y el modo de distribución son muy difíciles de distinguir la imagen puede ser la única fuente de diferenciación positiva. Pero el caso de la industria de Suiza del reloj muestra que una estrategia constituida en imagen puede ser riesgosa y se debe supervisar constantemente.

Reinversión de utilidades y diferenciación en su estructura de costos. En primer lugar la diferencia en el origen de la utilidad, puede ser explotada para el margen de ventas de productos nuevos, el margen de margen por servicios etc. En segundo lugar una diferencia en el cociente del costo fijo y del costo variable también se pueden explotar estratégicamente, por que una compañía con bajos costos fijos puede afrontar precios bajos en un mercado inactivo, de esta maneta puede ganar participación del mercado. Esto lastima a pequeñas compañías con un alto componente de costo fijo. El precio de mercado es demasiado bajo para justificar una operación que requiera altos costos fijos y una operación de volúmenes pequeños.

Táctica para los pesos mosca. Si tal compañía elige competir en los medios que anuncian los esfuerzos masivos de Investigación y Desarrollo, los costos fijos adicionales adsorben un porción grande de su rédito. En esta estrategia los competidores mas fuertes ganaran inevitablemente, podrían sin embargo calcular sus incentivos sobre una escala gradual, más bien que en volumen fijo, es así que haciendo los incentivos variables garantizara al distribuidor un porcentaje más grande, por cada unidad extra vendida. Por supuesto los tres jugadores mas grandes del mercado no podrán permitirse ofrecer abiertamente tan altos porcentajes a sus respectivas tiendas concesionarias, su rentabilidad pronto seria erosionada.

Hito-Kane-mono. Una frase preferida de los planificadores de negocio japoneses es hito-kane-mono , 0 gente-dinero-infraestructura (costos fijos), ellos creen que logran una gerencia corporativa ágil, cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio sin ningún exceso o desperdicio, por ejemplo o ausencias de liquidez que gente competente podría invertir inteligentemente, muchas veces es desperdiciada, demasiados gerentes sin suficiente dinero agotaran tres recursos críticos, la corporación debe primero asignar el talento de la gestión, basado en el mono disponible, planta, maquinaria, tecnología, conocimientos técnicos de proceso y fortalezas funcionales y los fondos se deben asignar de últimos.