Cómo un líder puede fomentar la seguridad psicológica

 Cómo un líder puede fomentar la seguridad psicológica

Por Rita Gunther McGrath 16 de mayo de 2017 10:00 p.m. ET

Rita Gunther McGrath ( @rgmcgrath ) es profesora asociada en Columbia Business School y autora de “ El fin de la ventaja competitiva: cómo hacer que su estrategia avance tan rápido como su negocio. "

La imagen clásica de un líder eficaz de equipos es la de un comandante: se hace cargo, establece prioridades, busca resultados e impone sanciones cuando las personas no cumplen.

En otras palabras, el tipo de estilo de liderazgo que no desea si está tratando de crear nuevos productos o servicios innovadores. La razón es que echar la culpa, señalar a las personas para elogios o castigos y acentuar las diferencias de poder son factores que dañan la seguridad psicológica que sienten las personas dentro de un equipo.

Como observan Amy Edmondson y Jeff Polzer , "la seguridad psicológica describe un clima en el que las personas reconocen su capacidad y responsabilidad para superar el miedo y la renuencia a hablar con ideas o preguntas potencialmente controvertidas". Si falta este sentido de seguridad, entonces las preocupaciones, la información crítica y las ideas que divergen del resto del equipo no se convierten en parte de la conversación. Los subordinados pueden no articular lo que no saben, lo que, en el ámbito de un proyecto de innovación, puede causar mucho daño.

Si las personas de su equipo son reacias a confesar ignorancia, expresar dudas o desafiar la perspectiva de un jefe, todo el proceso de aprendizaje se atrofia. Con lo que tiene que trabajar es solo información de consenso que todos se sienten cómodos compartiendo, y resultará en un producto mediocre.

Por ejemplo, hablé con un miembro del equipo que participó en la elección de una aplicación móvil destinada a proporcionar información financiera a los millennials. Un gran debate entre los miembros del equipo fue si la interfaz de la aplicación debería usar jerga, emojis y tener una sensación muy informal, o si debería ser más seria y adulta en su estilo de comunicación. En lugar de tomar partido u ofrecer su propia opinión, el líder del equipo sugirió que hicieran un experimento. Así que el equipo creó un prototipo económico de la interfaz de usuario y lo probó con un representante del grupo del mercado objetivo del servicio. Lo que encontraron los sorprendió: de lejos, los usuarios prefirieron la interfaz que suena más seria. Una suposición inicial de que los jóvenes se sentirían cómodos con un tono informal porque eso '

En muchos de estos casos, un jefe decisivo, el tipo de jefe que se presenta con las características ideales de un líder, habría considerado su responsabilidad tomar la decisión, cerrando el debate. Si la empresa hubiera salido al mercado con la interfaz informal, posiblemente habrían bombardeado o se hubieran visto obligados a rehacer la interfaz a un costo enorme.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas ofrecer la seguridad psicológica que es tan crucial? Aquí hay algunas sugerencias:

Recopile las opiniones de las personas sobre decisiones importantes por escrito antes de reunirse para discutirlas. Esto les dará la oportunidad de ofrecer una perspectiva antes de que sepan en qué dirección va el grupo y, potencialmente, le proporcionará una fuente de información más rica que la que podría surgir en una reunión típica.

No revele, ni siquiera de manera no verbal, qué ideas apoya hasta que todos hayan tenido la oportunidad de dar a conocer su perspectiva.

Cuando haya argumentos plausibles para múltiples opciones, intente hacer un experimento para descubrir cuál funciona mejor.

Desaliente a las personas para que no resuelvan sus diferencias en parejas o en grupos pequeños. Si el grupo tiene un desacuerdo, esté abierto a escucharlo y a que el grupo trabaje juntos en la resolución.

Modele personalmente el comportamiento tolerante que está tratando de fomentar.

Aprecie públicamente cuando se cuestionen sus puntos de vista.

Asegúrese de buscar y respetar las voces de las personas que tienen menos poder o que son diferentes del resto del equipo.

Busque activamente opiniones disidentes y anime a los miembros de su equipo a que también lo hagan. Tenga cuidado con cerrar a la gente. Cualquier indicio de ese tipo de comportamiento de su parte y es probable que la gente se retraiga y adopte un comportamiento cauteloso.

Cree una regla de "no interrupción" para limitar la capacidad de los miembros más ruidosos o más seguros de dominar las voces más tranquilas.

Por último, no tema mostrar su propia vulnerabilidad y voluntad de apertura. Podría hablar de una ocasión en la que se perdió algo importante y fracasó. Puede contar una historia sobre cómo siguió el consejo de alguien mucho más abajo en la jerarquía que usted, para obtener un buen resultado.

La seguridad psicológica no es solo una parte agradable de su cultura corporativa. Es fundamental para que los proyectos innovadores funcionen.